兴亡谁人定 盛衰岂无凭

A、B、C、D四家公司原本在生产同一种产品,但因产品生命周期逐渐走弱,市场总空间容量有所萎缩,四家公司都面临着抉择:
A公司:拆东墙来补西墙

对内挖潜,定位于未来市场,卖掉厂房改为租厂房,并通过借短期贷款获取现金,快速进行研发和新的生产线建设,效率极高、动作很快,但新产品市场并没有如预期那样顺利打开,高额的举债让他们不得不疲于应付银行利息和房租,很快面临更为严重的现金流危机,当继续向银行伸手的时候,严格的资本审核没有让其得到新的贷款,而此时既无现金,又没有能够快速回收的应收帐款,巨资建好的生产线大量停产,市场投入也因为资金紧张暂停,只好转让了早期投资进行的新产品研发,由于研发的产品在市场上具有前瞻性的战略价值,因此几家公司竞相出价,产品转让获得了较为满意的价格,赶紧亡羊补牢,利用全部资金开发市场,然而,处心积虑积累的技术优势已经被别人共享,市场投入也很难与其他公司真正抗衡……
B公司:重拳打在棉花上

从接手第一年就实行非常严格的现金流量管理,经过测算,进行了额度较高的长期贷款,扩大生产规模,选择了自动化程度较高、又可自由选择产品的生产线,进行大量的市场投放,拿到了相对比较理想的订单,投入大力量进行研发,几乎所有具有前瞻性的新产品都列入了近期产品研发计划。

随着市场的发展,他们具有长远眼光的规划果然奏效,没有什么事情能够阻挡他们在市场上拿到最好的订单,然而,他们惊奇的发现,由于利润率最高的产品总是一种,他们的大量研发成果被搁置,生产线灵活的优势也无法发挥,市场方面的投入也大量被浪费,生产着利润率最高的产品,公司整体的利润水平却不容乐观……
C公司:鸡蛋攒进一个筐

继续在传统产品领域深耕细作,市场投入也很谨慎,几乎没有进行大幅度的市场推广,靠严格的现金流管理保证了公司运营的稳定,动态地开动或关闭生产线,以使成本始终控制在比较低的水准,虽然订单有限,但保证了适度的利润。
当几个主要竞争对手把经营重点转向新产品时,C公司迎来了一个出乎意料的发展机会,几家原来的竞争对手在经营结构上不再适应传统产品市场,传统市场的消退并不像想象种那么快,当他们拿到传统产品的订单后发现生产能力严重不足,只好转包给C公司,于是C公司用少量的市场投入实现了比较高的市场投资回报。
然而,随着传统市场的进一步衰退,结构过于单一的生产线成了C公司致命的隐患,公司决定花重金购买另一家公司转让的技术,而买到手之后,市场、生产和管理,一大堆问题突然摆在了他们面前……
D公司:胡子眉毛一把抓

精算资金,进行合理贷款;细致规划,制定产品策略规划;进行产品生命周期分析,分步骤进行研发,从第一年就制定了现金流精算制度。市场环境出现的变化形势几乎与他们的预期完全吻合,这看上去是一个无坚不摧的团队。
然而,问题同样出现了,由于管理团队中每个人都是多面手,他们之间的职能互相渗透,市场部在给财务部做资金建议,财务部在协助生产车间进行产能调度,产品经理把一份自己设想的营销战略放在总经理桌上,大家的配合精神堪称典范,可市场却在无情地告诉他们,他们每次的正确决策总是慢人一拍;优势也因为这短短的一拍丧失殆尽,英明的战略并没有给他们带来应得的回报,当他们逐渐意识到责权不清是他们的核心问题时,市场的制高点已经丧失……
这组场景是人合正道公司“战略沙盘”课堂上的实况,从四个模拟公司的运营情况来看,每个公司都有自己独特的运营特点,每个公司也都有自身的问题和隐患。

现实中的企业经营所面临的最本质的生存问题与这副场景所描绘的非常相似,企业运营的每一个环节都蕴藏着从战略到执行的多方面问题,中国企业的平均寿命只有2.8年,这本身就是企业运营过程中危机四伏的写照。战略决定生存,执行创造利润。这句话极好地揭示了企业持续稳定运营的规律。

反观上面的案例,四个企业进行了不同的决策,ABD三个企业着眼于未来市场,C企业则更看重传统市场。这本身是一个重大的战略决策,虽然暂时还无法分辨哪种战略是正确的,但可以肯定的是,C企业在未来的时间中如果不进行快速调整,很快会面临非常严重的生存危机。B企业着眼将来,其整体战略思路非常大气,但在新产品领域全方位出击显然不够策略,没有综合考虑产能和研发的适配性,导致大量成本被浪费。D企业本来最有机会一举获得市场优势,但分工与授权的不合理制约了他们的执行效率,在“快鱼吃慢鱼”的市场环境中,仅仅正确是不够的。而A公司所犯的错误就更为典型,用出兑房屋、短期贷款的形式来进行生产结构调整,就犯了“短贷长投”的执行大忌。可见,战略与执行对于企业运营而言浑然一体,不可拆分,玩转一个企业,这两方面是必须首要关注的。
究竟四个企业中哪种模式更加科学,似乎缺少一个统一的标准。从投入结构上看,B企业在市场投入方面手笔最大,可以推想,其企业知名度和美誉度很有可能是四个企业中最好的,然而回到企业内部,企业面临着非常严峻的生存危机,这就是诸多国际知名企业在一夜中轰然倒地的原因。所以,透过现象看本质,更清晰地认识自身,是一个企业建立正确自身判断的基础,但究竟评价的标准是什么呢?
对于发展中的中国企业而言,对于企业发展的判别标准、科学战略决策和高效执行应该说是具有非同寻常的意义的,有关商业的意识、策略、执行及通用管理能力等非常重要……这也是人合正道“沙盘模拟”系列课程的精髓。课程采用的模拟经营的形式使整个培训过程充满了戏剧性,参训者因为置身其中,因而吸收率非常高,据人合正道公司对课程结果进行的测评,参训者对于知识点的吸收率可以高达90%以上。

究竟怎样把握企业的兴亡与盛衰,一次实战操作胜过千次理论指导。